吴建刚（13701891362）

上海电力股份有限公司吴泾热电厂

摘要：

本文以吴泾电厂2023年至2025年的班组建设实践为蓝本，提出了一套以“党建引领为核心、主体责任落实为根本、制度机制创新为保障、资源能力赋能为基础、文化凝心聚力为灵魂”的“五维融合”实操体系。旨在为同类型火电企业乃至传统制造业的班组建设提供一套可复制、可推广的系统性解决方案。

一、 现状与痛点分析：老火电企业班组建设的困境

在实施系统性变革之前，通过对全厂班组的摸底调研，我们发现主要存在以下四大痛点：

1. 责任主体意识模糊，“两张皮”现象严重

部分班组长及班组成员对班组建设的认识存在偏差，认为班组建设就是“做台账、整卫生”，与安全生产、技术技能提升关系不大。班组长作为“兵头将尾”，往往只关注完成生产任务，忽视了团队建设和人才培养，导致班组建设工作“上热中温下冷”，难以在一线落地生根。

2. 管理基础薄弱，标准化程度低

由于历史原因，部分班组办公环境简陋，定置管理混乱。台账记录不规范，甚至存在为了应付检查而补记录的现象。承包商班组管理更是难点，往往游离于厂部管理体系之外，存在“以包代管”的风险。

3. 激励机制失效，缺乏内生动力

传统的考核方式往往“大锅饭”色彩浓厚，干好干坏区别不大。缺乏有效的即时激励手段，导致员工参与创新创效、QC活动的积极性不高，班组缺乏“比学赶帮超”的氛围。

4. 技能传承断层，应对转型能力不足

随着老员工退休潮的临近，年轻员工技能经验不足的问题日益凸显。传统的“师带徒”流于形式，缺乏系统性的技能提升规划，导致面对设备老化和技术升级时，班组整体战斗力不足。

二、解决思路、实操方案与具体措施

（一） 思想领航：压实主体责任，解决“谁来干”的问题

思想是行动的先导。我们首先从解决“责任主体”问题入手，通过明确责任边界，让班组长真正成为班组建设的“第一责任人”。

1. 建立“网格化”责任体系

我们成立了由厂长任组长的班组建设领导小组，构建了“厂部—部门—班组”三级管理体系。明确班组长是班组建设的直接责任人，必须亲自抓、亲自管。我们推行了《班组建设责任清单》，将安全、培训、创新、文化等各项工作细化为具体指标，落实到人，确保“人人有指标，事事有回音”。

2. 实施班组长“赋能工程”我们实施了“走出去、请进来”战略。2024年，我们组织班组长代表赴田集电厂、外高桥电厂等先进单位对标学习，开阔视野；同时邀请行业专家开展“班组管理艺术”、“精益生产”等专题培训。此外，我们建立了优秀班组长经验分享机制，如燃料电气班班长张名亮，通过分享其“全员参与式管理”经验，带动了全厂班组长管理水平的提升。

3. 典型引路，发挥“头雁效应”

我们重点培育了一批标杆班组。例如，燃料电气班在张名亮的带领下，不仅连续多年获得“五星班组”称号，更通过开展QC活动，将设备故障率降低了82%，创造经济效益约14万余元。我们通过宣传这些典型，让全厂员工看到班组建设带来的实实在在的好处，从而变“要我建”为“我要建”。

（二） 党建固本：深化“党建+”模式，解决“两张皮”的问题

1. 推行“党支部包保班组”制度

建立各支部“承包班组联系点”制度，全厂各党小组与班组结对共建。每名支委成员定点联系1-2个班组，每月参加班组安全活动，帮助班组查找短板、制定改进措施。这一制度有效解决了党建工作与业务工作脱节的问题。

2. 开展“党员亮身份、作表率”活动

在班组中设立“党员示范岗”、“党员责任区”。在急难险重任务面前，党员冲锋在前。例如，在2025年的机组大修中，运行四班的党员骨干带头成立“突击队”，连续奋战，确保了大修任务的高质量完成。

3. 强化思想作风建设

坚持“三铁”（铁面孔、铁手腕、铁心肠）反“三违”（违章指挥、违章作业、违反劳动纪律），坚决反对“好人主义”。通过开展“感党恩、知荣辱、弘正气、树形象”系列活动，转变员工作风，营造风清气正的班组氛围。

（三） 制度保障：创新“强排名”与“包保制”，解决“怎么干”的问题

1. 实施“强排名”动态考核机制

我们摒弃了传统的“达标制”，创新实施了班组建设“强排名”机制。每月，由安环部、工会办等部门组成联合检查组，对全厂班组（含承包商班组）进行全覆盖检查。检查内容涵盖安全达标、班容班貌、台账记录、创新创效等九大要素。根据得分进行全厂大排名，前六名优胜班组给予重奖，并颁发“流动红旗”；后进班组进行通报批评，并纳入“包保制”帮扶对象。

2. 推行“包保制”精准帮扶

针对排名靠后的班组，我们建立了“机关部门包保班组”的帮扶机制。由职能部门中层干部担任“包保人”，与后进班组签订帮扶责任书，深入一线，共同分析原因，制定整改计划，限期提升。2024年，通过“包保制”，我们成功转化了3个后进班组，实现了全厂班组的整体提升。

3. 规范基础管理，推行7S管理

我们大力推行班组定置管理（7S）。统一制作班组园地、宣传板，规范台账文件夹，合理规划工具柜、安全帽架等。通过“整理、整顿、清扫、清洁”，不仅改善了班组的硬件环境，更培养了员工良好的工作习惯。同时，我们利用视频记录仪，对班前班后会、安全日活动进行全过程记录，确保活动质量可追溯。

（四） 资源赋能：深化“三熟三能”与创新创效，解决“干得好”的问题

1. 扎实开展“三熟三能”专项行动

针对技能断层问题，我们制定了《班组建设“三熟三能”能力提升行动方案》。“三熟”即熟悉设备系统、熟悉操作规程、熟悉规章制度；“三能”即能正确操作、能分析故障、能排除缺陷。我们将“三熟三能”考核结果与员工绩效、评先评优挂钩。通过开展岗位练兵、技术比武、仿真机演练等活动，全员技能水平得到了显著提升。

2. 搭建创新创效平台

我们大力弘扬劳模精神、劳动精神、工匠精神，鼓励班组开展“五小”创新（小发明、小创造、小革新、小设计、小建议）和QC小组活动。

案例一： 汤亚杰劳模创新工作室研发的《一种用于安装检修用焊接辅助夹具》，荣获2024年上海市职工先进操作法创新奖，大幅提高了检修效率。

案例二： 运行四班QC小组针对环保指标开展攻关，其成果《降低9号机制NOx排放浓度的新方法》荣获2023年上海市质量管理小组活动成果奖。

案例三： 燃料电气班QC小组通过技术革新，《降低22号吊煤车震动给料机故障次数》项目荣获2023年全国电力行业质量管理交流活动一等奖。

案例四：设备维检部锅炉专业《提高拆装摒帽螺母效率的套筒装置》、《EHT型调节阀阀芯、阀座修复及堆焊材料选择》项目获得2025年首届全国职工“三创”大赛岗位创新赛道三等奖及优秀奖。

3. 实施“走出去”对标交流

我们不仅“请进来”，更积极“走出去”。我们组织团队赴新疆公司、西北公司、长兴岛电厂等兄弟单位开展互学互鉴。通过实地走访和深入交流，我们带回了兄弟单位在班组建设中的好经验、好做法，如“星级班组评定细则”、“班组微课堂”等，进一步丰富了我们的管理手段。

（五） 文化凝聚：营造“家文化”，解决“留得住”的问题

1. 打造特色班组文化

我们鼓励各班组结合自身特点，提炼班组精神、设计班徽、口号。例如，运行四班确立了“严谨、协作、卓越”的班组精神，燃料电气班喊出了“匠心守护、电力无限”的口号。通过文化上墙，增强了班组成员的归属感和荣誉感。

2. 关爱员工，改善民生

厂党委始终把改善班组工作环境作为头等大事。2024年，我们投入资金对设备维检部锅炉车间等班组的办公场所进行了翻新改造，配备了电视机、视频记录仪支架等设施。同时，我们关注员工的工余休息场所建设，让员工在辛苦工作之余有一个温馨的“家”。

3. 开展丰富多彩的文体活动

定期组织班组开展篮球赛、羽毛球赛、趣味运动会等文体活动，增进员工之间的感情交流，增强团队凝聚力。

五、 实施成效与价值分析

1. 班组管理水平实现质的飞跃

全厂班组从最初的松散管理，转变为标准化、规范化运作。2024年，我厂班组“强排名”平均分较2023年提升了25%。班组台账合格率达到100%，班容班貌焕然一新，7S管理深入人心。

2. 安全生产基础更加稳固

通过双重预防机制的落实和“三熟三能”的强化，员工的安全意识和技能水平显著提升。2024年，全厂违章率同比下降了40%，未发生一起轻伤及以上生产安全事故。多个班组实现了长周期安全生产记录。

3. 创新创效能力显著增强

班组参与创新的积极性空前高涨。2024年，全厂共注册QC小组20个，发布成果15项，创历史新高。其中，3个成果获得省部级以上奖项。“五小”创新项目累计创造直接经济效益超过30万元。

4. 人才队伍建设成效突出

班组成为了人才培养的摇篮。2024年，我厂涌现出了一批优秀班组长代表。燃料电气班班长张名亮受邀参加集团第九期“高手论坛”并作经验分享；运行四班班长张涛在公司“2·15”安全警示日活动上交流发言。全厂形成了“比学赶帮超”的良好氛围。