人们普遍认为，班组是企业的细胞和缩影，企业干什么，班组就应干什么，就该建什么。如此理解，别说一句话，就是十句话也说不全、说不清。

一、班组存在的最高价值是完成生产任务    

班组是企业的最小生产单位，首要任务、最大价值、存在意义，就是完成生产任务。同时，班组还有“吃喝拉撒睡”“生老病死退”的小社会功能，这就决定了班组建设要为完成生产任务服务，还要为队伍建设服务，更要为企业发展和国家建设服务。

于是，班组工作几乎与企业工作一一对应，包括生产、质量、安全、设备、工具、工艺、流程、定置、核算、能耗、考核、成本、岗检等无所不及。有的还要抓节能减排、数字化建设、网格化管理、全面质量管理┄┄

其实，班组是企业最前沿的操作执行层，职责相对有限，在几十道、上百道的工序中，就像流水线作业，只管上个螺丝，可能就一闪而过。所以，把企业所有工作和职责，都要求班组对应，既不科学，也不现实。

有时，“上级”的管理风格、业绩心态、个人偏好会有不同，不经意的发号施令、临时性的应景任务、有头无尾的各类活动，也会被固化成班组的常态工作。有的不乏走过场、表面化、花架子，甚至还要被经常检查、考核，与班组业绩、个人薪酬挂钩。

我们经常看到有的单位，每天都要在人群熙攘的早高峰，临街占道，领班进行集体训话，还要背诵理念、愿景、目标、口号。类似活动求的是广告价值，如果作为班前活动要求班组必选，注定会远离班组的核心价值。

班组责任边界任意扩大，所尽义务就要相应增多，企业权利也应水涨船高。从理论上说，权大于责的工作，人们都愿抢着干；责大于权的事，一般都容易相互推诿。如果只给班组责任，不能同时赋予对等的权利，班组超出对称、对等部分的工作和活动，就只能产生无用功。

所以，班组工作和活动如果只增加负担、浪费精力、消耗能量，“种地不打粮食”，就是办厂、办企业的大忌。

当事者戒！

二、企业的三个管理层级    

企业是人财物、料工费、产供销、内外贸各种要素的联合体，根据物流、技术流、资金流、员工流的属性和作用，企业工作至少要有生产、经营、技术、管理等四大系统。有的还把职工队伍建设，另设为群团系统或政工系统。企业各系统的重大事项，就会形成生产档案、经营档案、技术档案、管理档案、文书档案和人事档案。

在开滦煤矿博物馆，"镇馆之宝"是1661册记录了100多年企业管理细节的"羊皮蒙面大账本"。企业的曾经，都成过往，只有那些最具价值的靓点，才能在企业档案、班组日志中“青史留名”。

也就是说，我们现在开展的工作和活动，有重要与非重要之分，有该干与不该干之别。我们只有抓住该干的，减少可干可不干的，才能优化工作重点和方向，取得成果和突破。

企业生产、经营、技术、管理的纵向贯通，与企业不同管理层次的横向交织，会形成厂部、车间、班组职责的网格分布。企业的管理体系，应当是无死角、不重叠、全覆盖的管理闭环。

企业内的三个管理层级

厂部是利润中心，要管经营目标 企业的存在意义在于创造财富，获取价值，生成利润。这些业务由厂部负责，包括发展战略、经营决策、供销衔接、工艺选择、技术路径、成本管控、盈亏平衡、投入产出、生产调度、保值增值、收益分配等。

车间是效率中心，要管生产指标 车间负责厂部各种目标的分解落实，并组织全要素、全过程、全员的日常生产。通过要素配置、物料平衡、能量交互、消耗管控、量产达标、安全运行等，实现成本最低、量产最大、质量最好、效率最高。

班组是生产中心，要管操作达标 厂部的经营目标和车间的生产指标，都由班组通过运用工艺、工具、工法、工序、工时、人员的科学组织和使用，实现厂部目标、生产指标“指哪打哪”，完成达标达产任务。

由此可见，厂部管企业目标，对利润负责；车间管生产指标，对效率（或成本）负责；班组管现场作业，对达标达产负责。厂部、车间的职责，就是要为班组设定科学、合理的目标和指标。班组的职责，就是要通过自己的作业，最终实现厂部、车间的目标和指标。

现场管理，是班组管理的基本内核 达标达产，是班组存在的全部价值

三、一句话概括企业各层级都管什么    

我们如果对班组该管什么、该干什么边界清楚，就能用一句话，像其他职位一样，把职责范围说明白。

1、书记管“党” 负责企业党建工作，对大政方针、重大事项、保证监督负责。	2、经理管“厂” 对企业行政工作负责，包括生产、经营、技术、管理、人事等全面工作。
3、组织管“长” 组织部门管干部和人才的培养、启用、考核、监督、任免，以及各级班子的配备等。	4、宣传管“讲” 宣传部负责企业“官方语言”，如讲什么、怎么讲、谁去讲、什么时候讲、用什么方式讲、在什么媒体讲等。
5、工会管“访” 工会的基本职责是维护职工权益，访贫济困，开展“送温暖”“春风行动”等活动。	6、团委管“想” 通过各种活动，帮助广大青年职工树立远大理想。
7、主任管“岗” 车间主任主要负责岗位运行，以及贯穿在各个岗位的生产要素的协调、安全、效率、岗检等。	8、处长管“网” 处长、科长、段长等部门领导，分管企业的专项工作，如设备工作、安全工作、质量工作等。
9、劳资管“奖” 劳资部门负责企业的奖励、待遇等工作，如表彰先进、论功行赏、奖励分配等。	10、班组“管现场” 班组的任务就是落实厂部的企业目标和车间的生产指标。表现为现场操作的达标达产。

用一句话对这些职位画像，大家都能心领神会，也好各行各道、各司其职、各尽其责。特别是班组，一句话明确提示：班组的现场工作和活动，班组是全责；班组现场之外的业务和活动，都责不在班组。

所以，班组管理的内核、目的、意义，都在于现场作业达标达产。班组建设，就是要把班组建设成现场作业能达标达产的优秀团队。

四、班组管现场作业达标达产的因由    

1、班组实体存在于现场。企业利润、成本、安全、质量的生成，需要多部门、多车间、全要素的连续运行，厂长、处长、科长在任期内就得一抓到底，包括上班下班和年节假日。但班组有在班、待班、交班、下班之分，就像司机上班出车，就要管车况、工效、安全。交班交车，就形同退休人员，即使敬业精神、爱厂情怀、职业道德一如既往，但责已旁贷。

所以，班组失去现场，也就没了立业之基、立足之地。这个现场，可以是岗位、工位、机位，也可以是装置、机组、轮船、班列、工地或作业单元。

2、班组职责局限于现场。企业成本、利润、产量、质量，以及原料进价、产量多少、产品定价、回款分配，以及厂部、车间、班组的责权利等等，都由企业定岗、定责、定编。班组的责权利边界仅局限于班组现场。班组的活动在表象层面，可以事关企业、国家、思想、文化、经济、政治等等，但最终都必须落在按要求完成生产任务上。这个“任务”，就是厂部确定的目标和车间下达的指标；这个“完成”，就是实现操作达标。班组的职责就是按照厂部、车间下达的指标“指哪打哪”。

3、班组业绩产生于现场。班组实现达标达产，都是在现场完成的。对于厂部目标、车间指标的设定是否合理，以及生产所涉及的物料、装备、能源、技术、工艺、人工能否保障，以及完成这些指标所蕴含的成本、利润、质量、产量等等，都由厂部、车间负责。班组只要按照厂部、车间下达的指标完成操作达标，就是班组的业绩和成果。

通过分析可以得出结论：班组的职责，就是现场管理、达标达产。只要现场管理到位、作业达标达产，企业目标、车间指标，以及成本、利润、质量、产量、安全、愿景、内核、发展的实现，就都能自在其中。

当然，有的班组还有更高的追求和抱负，那是班组建设升级版的问题，这里不作讨论。